【盈利模式】建材经济体 2010中国建材超市发展的11个特性

    建材经济体 2010中国建材超市发展的11个特性

受金融危机影响，国内许多出口外向型企业尤其是低附加值的部分建材和家具企业纷纷陷入困境。一方面是外部需求萎缩，传统出口市场对我国建材商品的需求减少;另一方面是人民币对美元升值后的效应开始显现，人民币升值改变了我国经济的发展结构，产业结构的调整和重新布局给经济带来动荡和不稳定因素。大量的出口外向型建材家居企业调转枪口转战国内，加剧国内建材家居行业的竞争。

与此同时，一些国内大型的建材家居市场受宏观经济环境和微观经济状态影响，相对于国内外的激烈竞争市场面临转型压力的的大环境下, 逆势而上加速在硬件、软件全方位换代升级，拓展市场发展空间，向具有中国特色的建材家居连锁或超市模式发展(连锁超市的管理模式，招商制的运营体制)，激烈的市场竞争更趋向于品牌化的建设，力图打造一批享有品牌优势乃至国际声誉的并具竞争力、可持续发展的品牌旗舰市场。

在这样的形势下，如何更好地促进生产企业与流通企业间交流，增进产品与市场间的信息互动，成为眼下阻碍建材行业发展的的一道难题。

李丹锋，在建材行业耕耘十几载，不但参与了建材超市的发展，也进行了多次的角色转变。从甲方变成乙方，从流通商变成企业职业经理人。让他更能全方位审视这个行业的现状。

2010年的建材超市该走向何方？她今后的发展趋势会怎么样？她现在具有哪些特殊的属性？她的未来在哪里？面对记者的追问，李丹锋侃侃而谈。他说，2010年的建材超市走得很艰难。他说，建材超市不会消失，只要这个行业在，建材超市就一直会存在。他说，今年建材超市的竞争模式将发生转变，市场的竞争，必然让他们与传统的建材市场展开一场场厮杀。他说，建材超市的明天会优胜劣汰……

建材超市在中国已经不是一个新兴的销售渠道，从1996年年底天津家居建材超市第一家店——天津东丽店开业，到现在差不多有14年历史了。在这14年里，从开始的星星之火到2004年的高速发展再到2009年后一直到现在的“业态危机”，作为建材超市它已经逐步趋于理性，成为建材行业的一个常规的销售渠道，或者说是众多销售渠道的一个补充渠道。它是众多建材销售渠道中的一份子，它不会灭亡，而且它永远像家装、分销、零售、工程、团购、小区一样，在不断发展，不断的改变和提升。

我在这个行业工作了十多年，既做过甲方也做过乙方，也一直关注这个业态的发展。针对2010年，我觉得建材超市会有以下几个方面的发展趋势。

建材超市“展示模式”和“盈利模式”的探索还将继续

过去建材超市的展示模式是抹杀品牌个性的，它的展示是一块一块的放上去，不像展厅那样把产品的功能及装饰效果形象的展示出来。

砖本来是有缺陷的，它必须要通过铺贴、裁剪、二次加工、配饰等过程的展示才能达到他基本功能和装饰效果。现在超市的这种展示模式一定会在以后的时间里不断改变才能符合国人的消费需求。

作为建材超市，以百安居为代表，先轰轰烈烈的搞了一年多的“t计划”，（即改变计划）。“t计划”就是把仿古的、现代的、简约的、古朴的、时尚的、欧式的、中式的等等分门别类，从展示方式、制造工艺等把它分为几种。根据要求将仿古砖、抛光砖、釉面砖、瓷片、艺术砖等分别展示。同时，也按价格带从低到高把所有的供应商全部展示在一起。

从2009年3月份开始，“t计划”是百安居中国63家店关闭了21家，改变了22家店之后，通过一年多的试水，到2010年7月正式宣布失败，它预示着这个展示模式在中国是行不通的、失败的。

百安居通过最初的展示模式到经历了十年之后的探索，整整一年多，花了4300万美金，20多家店被改造，业绩大幅度下滑，包括总裁马立斯先生在内的一大批管理、营运、采购被“t”掉了，所以“t计划”在中国掀起了一股建材超市展示改革的浪潮。

但我觉得2010年这种展示模式的探索还会继续，从5月份开始，百安居在北京的金四季店，已经把它的展示模式有改回到了2008年以前的展示方式了，但是比起来更新颖、更漂亮了。展示手法上每个品牌都自己的一块或者一排空间，也注重情景展示和配套性，但它不一定是最好的，因为它现在在北京金四季店搞了一个，在深圳的泰然店搞了一个。现在又武汉、上海等地不断试点，如果试点成功，它将大面积推广应用，在接下来的时间里，它将继续去搞，这就是第一点中的展示模式会不断改变，也许是这个展示模式不好，也许很好，都会在不断的改变中力求最好。

第二点就是盈利模式。过去，比如说所有建材超市都是以自己的装潢公司来带动，百安居也罢，东方家园也罢、家得宝也罢，都有自己的装潢中心，就是你如果在我这里装修的话，必须70%以上的主材料要在我的建材超市买，甚至只要买我的主材，装修就可以免费。十年来都是这么做的，因为中国人装修都很相信设计师，家装公司很有优势。但现在也不吃香了，为什么，很多消费者也慢慢从过去的感性变得理性了。总感觉到你建材超市不赚钱是不可能的，天底下哪有免费的事情，肯定主材赚了我很多钱。但事实也是，主材确实赚了，因为它通过中间的代理商的层层加价，消费者和超市本身没有得到真正的实惠，所以它的盈利模式要在不断的改变。比如说它现在在搞小区，百安居中间搞一个小区推广部或者叫bp商务部、团购部、工程部、大客户部、战略联盟部等，家得宝、东方家园、乐华梅兰、美颂巴黎、等超市都在搞。他们在当地小区及电梯里面做广告，联盟万科、中信、恒大、金地、雅居乐等这些大型的地产公司合作搞精装修，售卡、签售、团购、夜场等能销售的立体营销渠道建材超市都会去搞，以前在店里卖货，现在跑出去买，营销模式发生了彻底的变化。

停止扩张，注重经营将是各大建材超市未来的工作重心

从去年开始，百安居关闭22家，基本退出了香港、温州、陕西、安徽、黑龙江和天津等地，剩下42家商店。就连收购天津家居后成立不久的美国家得宝建材超市也关了3家商店，退出东北和山东及北京南四环、我估计西安太华路店也撑不了多久，一下子从过去的12家商店剩下差不多9家。而他总部的瓷砖采购已经换了第四个了。好美家关了至少5家，东方家园重庆等地也关了几家，基本上全中国所有的建材超市都在不同程度的关闭商店，这就说明未来几年肯定不会有建材超市再扩张了，而要全心全意的把“大本营”守好不能再盲目的“放血”了，注重经营并设法盈利赚钱、活下去最重要。主要表现在以下几点：第一，在经营模和盈利模式上，过去靠克扣压榨供应商、吃返点、要广告、谈支持等，而现在则要靠自己造血。第二，过去的坐销现在变行销。过去靠降价、打折，现在变换成买赠。过去重视规模效应，现在可能会化整为零。过去靠的是单一的店面零售，现在则试着搞团购小区等立体行销等，各种建材商业的些盈利模式，建材超市都会来做、来试，而且越来越重视这些。以百安居为例，现在店长的权利是非常大的，以前的店长没啥权利，现在店长都基本上是承包店的，都成了商店小股东，店死跟着“死”，你说他拼命不拼命。所以店长只能自己救自己的命了。还有比如像东方家园建材超市，现在不强行搞集团总部所有品牌统一采购了，而是个别品牌一个地域一个采购，在当地采购自己当地能卖得最好的产品。家得宝也是在连锁品牌的同时也发展地域品牌，化整为零一店一策。现在基本上所有的建材超市越来越重视盈利模式的探索或者说更加注重经营，重心放在经营上，不再像过去搞那些歪门邪道，今天建材超市互相搞一下，明天共同搞供应商一下，过几天又把员工搞一下，再过几天再把消费者搞一下。现在消费者和供应商再也不会那么容易被忽悠了，如再去做这些可能就会没有人跟你玩下去了。

整合资源，降低成本，想法自救是今年甚至未来的工作主题

为什么这么说，因为中国地域大，区域分散而且各地经济发展不均衡，消费习惯和装修方式等不相同。所以就导致建材超市长期没有达到资源的整合和对接。所以当务之急是资源整合。

第一，整合自身资源。以百安居为例，过去它的装潢中心和采购中心是谁不管谁、分开两条线运作。比如一个店里面，财务是财务，市场是市场，卖场就卖场，装潢中心就装潢中心，谁不管谁，是一个平级部门组织。现在一个店里店长最大，店长可以统领装潢公司，过去比如装潢中心在小区搞宣传，商店也去搞，但现在不是了大家统一了。在比如一个城市有几个店，他们会统一起来做任何活动，像深圳5家店，过去是你搞你的，我搞我的，胡搞、乱搞。现在就是大家把资源整合在一起，互相共享。

第二，供应商资源的整合，比如过去有一个马可波罗，又来了一个金意陶，再来一个ld，大家花色、规格、价格都差不多，现在不这样弄，他会分开。比如马可波罗的强势可能是瓷片，金意陶的是小砖，ld的皮纹砖，都是仿古砖里面挑选出的最强势的产品系列。不再搞混战，这种资源就整合了，还有抛光砖，欧神诺、斯米克、东鹏，蒙娜丽莎、诺贝尔、博得等，它可以把这些砖的强势系列拿出来，比如蒙娜丽莎的白砖、欧神诺的普拉提、东鹏的洞石、博得的精工玉石等这些都是上述品牌中最强势那一块来整合。上游、下游和自己本身，所有的资源都在整合，甚至包括他们的广告、房屋租赁、后勤设备及人力资源等等都会一步步整合。

第三，降低成本，过去的一个商店几个店长、一个采购几个助理、一个高管有几个秘书等等。以百安居为例，之前的百安居中国就有十几个副总裁，财务人员就有300到400个，现在少了一半效率也高了。家得宝建材超市也是，从去年开始裁员30%以上。这些是人力资源成本的降低，另外一个是租金成本。像以前百安居北京金四季有3层，差不多2、3万平方米，现在把2层全部租出去了，只留一层自己搞。东方家园也是，在好多商店专门搞出一片位置搞欧华美尚家居。好美家在广州的白云店整个一层租给了永乐电器。第三个是把费用降低等等，只要能的降低成本的地方都去想、都去降。比如说百安居，过去会养车，现在不养车而是租车，过去的保安是自己养的，现在保安全部是向保安公司租的，过去的清洁工都是自己的，现在全部是保洁公司的。尽量把费用降低。甚至未来百安居的电脑、系统都是租的，就是要把经营成本不断降低，想办法活下去，想法自救。

缩减和优化供应商的速度会明显加快

你看百安居整个卖场差不多有七八百个供应商，东方家园至少也有五六百个，好美家也有三四百个，每个超市的瓷砖、卫浴、灯饰、厨柜、锁具、门窗、窗帘、布艺、家居和园艺等十大类供应商，差不多有几万多个品种，很多都是 “无效”货备，占在那里不卖货。

随着生意的一步步下滑，建材超市肯定会优化，这绝对是个趋势。以百安居为例，过去单瓷砖品类，就有40多个供应商，据我了解，现在只有22个左右，但真正优质的只有11个：诺贝尔、斯米克、冠军、马可波罗、欧神诺、蒙娜丽莎、金意陶、瑞诺、东鹏、特地。其他的很多品牌都属于地域品牌，在个别商店有展示和销售，都不是全国连锁品牌。通过这么几年的洗牌，尤其近三年到现在，它在一步步优化和缩减。在这过程中超市有几种优化方式。第一种方式是靠服务把你“憋死”，看谁服务不好淘汰谁。

第二种办法是靠网点，比如你这个服务商（代理商）实力不行，就是你这个供应商实力不行，我在东北发展，东北没有网点，我在西南发展，西南没有网点，大多数地方没有网店，人家可能就不跟你玩了。

第三就是建材超市靠不断加点数、加返利来“逼死”一部分供货商。比如说08年32%，09年38%，今年谈的是43%，肯定有玩不下去的供应商。听说西方国家一个大型的超市所有的加起来只有十几个供应商，瓷砖只要三五个就够了，那么中国瓷砖有多少个啊，它一定会通过各种方式逼死一批。那么反过来，作为建材超市中的品牌怎样才能合作长久呢？

我觉得有以下几种情况：第一网点密集的厂家超市跟你合作，第二资金实力雄厚的厂家跟你合作。第三产品有特色的厂家跟你合作。第四服务水平能跟得上的厂家跟你合作。第五打交道的这些人之间，有水平、有素养、能讲共同语言的、有共同思想意识的跟你合作。第六有产品开发能力企业和技术人员。第七是你品牌知名度比较高的。好马配好鞍，好渠道重要的是好品牌，肯定会合作下去。

建材超市会更加注重区域中间商的作用

区域中间商，我们也可以把它叫做渠道商、经销商或者代理商。在中国做建材超市它甩不开中间代理商，因为中国的地域太大，它必须要通过中间代理商做服务、销售、仓储、配送等一切后勤服务，这些都是厂家不可能做到的。

比如百安居曾经尝试过甩开中间代理商去做oem，它先后在天弼、金意陶等厂家贴牌瓷砖，在其它很多厂家oem油漆、卫浴、软装等品牌，再比如说它在深圳、在北京、上海、等地搞了四个大型的物流中转仓库，最后搞得都不好，也没有发挥很大作用。为什么不行？因为物流配送、售后服务等跟不上，所以说它想尽了一切办法也做了大量的工作，结果也是没办法甩开中间的代理商，甩不开怎么办呢，就必须重视。

所以2009年百安居在上海开全国核心供货商大会，他不但把我们厂家叫过去，它把像华耐、惠泉、泰格盈家、远东神华、杭州东箭、北京金巨阳等全国大型的代理商都叫过去开会，正式重视和他们的合作，跟他们形成一团。越来越重视与中间代理商的合作，有时候谈年度合同，他们不但约厂家代表，还约代理商来一起谈，重视和他们的关系培养，建材超市深深的知道，中间代理商在干具体的活。这种“铁三角”的合作关系就是建材超市在中国未来的“特色发展”之路，而且肯定会这样一直走下去的，像去年这种趋势很明显，刚刚冒头，今年会更加密切，未来越来越密切，因为建材超市知道他的婆婆不止一个，只把厂里搞好还不行，厂里还有下面的代理商啊，把那部分人也搞好才行。

与传统建材连锁大卖场的竞争会更加激烈

因为中国这个市场太大了。尤其建材市场。传统的建材市场分为几类：

第一类是大型的连锁卖场，如红星美凯龙、居然之家、金盛家居广场、武汉欧亚达建材广场等这种全国连锁性的建材大型卖场，它会在全国疯狂的扩张，例如红星美凯龙到现在已经接近70家了，据红星美凯龙董事长陈建新7月3日在天津蓟县跟供应商开会的时候讲，红星美凯龙已经得到国际金融机构融资几十亿人民币，到2012年底会在全国各地开到200家卖场，而且都是3万到8万平米以上的大型建材家居连锁卖场，档次会越来越高，功能会越来越全。

第二类就是当地的建材卖场。比如说深圳的国安居、东莞的新兴装饰城、广州的美居中心、北京的闽龙基地、成都的南北富森、西安的南北大明宫、重庆的512、昆明的大商汇、武汉的大武汉、杭州的杭州陶瓷品市场、上海喜盈门、恒大等等这些当地的巨头市场。强龙难压地头蛇，它在当地是搞得非常强势的。

第三类就是一些当地传统的建材市场和建材一条街，夫妻老婆店。

以上所列举的远不止这些，就是说建材超市未来会和大型的连锁建材卖场、当地的巨头卖场、传统的建材市场及建材一条街的夫妻老婆店会形成激烈的市场竞争，因为这个市场蛋糕就这么大，就看谁争得多。

比如百安居和红星美凯龙比，百安居是一站购齐、天天平价、统一送货、统一收银、统一采购、统一付款，但是红星美凯龙店也可以这样做，天天有特价、周周有活动、月月有促销、统一送货、统一收银、统一结算、统一服务，30天免费退换货，无理由包送退换货，八星十星级服务，做得比你还好。它唯一统一不了的是统一采购，其他的都可以统一，比如统一服装、统一管理、统一上下班，什么都可以统一。你百安居搞个有空调的卖场，红星也搞个有中央空调，你停车场不够，我还有大型的地下停车场等等，据说红星美凯龙未来的卖场它都可以停直升机，百安居搞不了形象展示厅，红星美凯龙可以搞形象专卖店。那么夫妻店更厉害，你统一了，我不统一，你当正规军我当游击队！等等。这些鱼龙混杂都开始做了，各路诸侯各显神通，建材超市未来与传统市场的竞争会更加的激烈，从零售到工装工程等等所有建材渠道都很惨烈。

建材超市商店的操作会更加灵活多变

建材超市实行明码标价，价格是多少就是多少从不讲价。但现在不是，他为了和外面的专卖店竞争抢客户，所以现在在建材超市买东西是可以讲价的。

因为建材超市通过长时间的摸索和经验整合，未来的操作包括标价肯定会更加灵活多变。他不但可以买送，也可以打折、讲价，他再不会像过去那样自己明码标价在明处，其它市场标价后打折在暗处被挨打了，同时建材超市还要主动出击，迎接竞争。

建材超市会加快多级营销渠道的建立速度

建材超市过去都是通过自己的专业卖场吸引客户来购买产品，如果生意冷清，打点广告，做点活动就有客人来买，现在的顾客不那么傻了，都非常理智和精明，跑来跑去，到处询价。

随着80、90后的消费者越来越多，他们不再愿意逛商场，上网搜索所选的建材商品。所以建材超市与时俱进，不光是以前的坐店营销，现在要出去变行销，不光只有零售、家装，它也会搞工程、搞小区、搞团购、搞网购、它更会去搞公关，只要是传统渠道会搞的它都会去搞，这叫多级营销，海陆空，多渠道。它一个店就有三四百个人，能搞得过来，你过去代理商到厂里去谈，现在有大单他也可以到厂里去谈，就是说它的渠道会越来越密集，越来越下沉，多级营销渠道的建立会加快速度。

工程团购和oem力度会更大

因为零售市场的萎缩，工装工程非常多。据了解，全国的陶瓷市场上半年都在增长，有30%到70%的速度在增长，在这些增长中工程市场占到了总体增长的70%。

原因：1、建设社会主义新农村需要大量的建材产品。2、城市化越来越大，大批的进城大军开始在城市置业居住，新开楼盘一波接着一波，刚性需求旺盛。3、旧城改造和政府廉租房建设规模加大。4随着国家在一些城市逐步取消毛坯房政策的不断深入，开发商选择集团购买。

毛坯房取消之后，城市化进程加快的时候，对建材商来说，过去单一的购买越来越少，大批的、大宗商品的购买机会越来越多，就会出现建材超市和万科、中海、金地等等这些大的正规的连锁地产商强强合作，互相联盟。另外，各大建材超市都逐步成立自己的专门工程团购部门去运作相关事项。

再一个，oem力度会更大。建材超市为了提高自己市场竞争力，凸显价格方面的优势，不能长期的被别人的品牌所控制，他逐步会形成自己的独立品牌去到相关代工企业oem。因为他自己有资金、有渠道、有人力销售自己的品牌。所以未来建材超市在中国要想走下去，在部分品类上oem力度会更大。

建材超市的竞争会更加加剧

据2008年统计，全国8000平方米以上的建材超市有119 家，不算红星美凯龙、居然之家这些，到了去年，这个数字变成60多家，倒闭了40多家，单百安居就关闭了22家。

那么，今年乃至以后的几年，肯定还会有一批建材超市会倒下或者转型。但是建材超市在中国不会灭亡，因为它是一个渠道，或者说是建材销售模式中众多渠道中的一个补充。

建材超市人才流动与人事调整会更加频繁

据了解，建材超市在2003年的时候从业人员有3万多人，2006年的从业人员超过10万，发展至今，现在的从业人员最多不超过5万人。建材超市面临不断倒闭，从业人员怎么办呢？要么有的去上游，有的人去下游，有的人彻底离开行业，有的去了其它流通行业。这就加剧了这个行业的人才分流，一些留住人的就留下来了，留不住的是大浪淘沙，但走的不一定是沙子，也可能是金子。

以上就是建材超市2010年甚至未来更长的时间内，在中国的十一大流行趋势。

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